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項目管理工作分為“項目管理”、“敏捷項目管理”兩種方式，這兩種管理方式雖然在管理流程存在差異，但目標是一致的，都是讓項目盡可能地實現(xiàn)商業(yè)價值。

團隊的項目適用于以上哪種方法，這個需要按照項目的特性以及團隊的水平來確定。

1 項目管理的啟動和規(guī)劃

“項目管理”是一種預測型的管理方式，它提倡在項目開始前，盡可能的預測并計劃我們要做的每一件事情，比如：

• 預測一個商業(yè)問題可以轉化為機會；預測我們設計的項目范圍能夠抓住商業(yè)機會；預測我們需要在3個月內交付項目才能取得較大的商業(yè)價值；預測我們依照指定的質量政策才能夠滿足質量要求；預測我們需要10個開發(fā)人員才能保質保量的交付；預測我們可能遇到風險有哪些、預測完成這個項目需要500萬人民幣。
• 以上的預測，是對范圍、時間、質量、資源、風險、成本這幾個因素的預測，它們相互制約著，并且最終影響到客戶的滿意度，如圖：

范圍、時間、質量、資源、風險、成本相互制約的例子：

1）小張本來一周內只能完成10個功能，但因為項目急，開發(fā)時間短，現(xiàn)在需要小張在1周內完成15個功能，小張加班加點，勉強完工，雖然進度是趕上了，但質量可能會出現(xiàn)問題。這是時間、范圍、質量之間的制約。

2）然后還是小張，小張在一周內能夠完成10個功能，這個速度無法使我們按時交付項目，所以我們決定增加一個開發(fā)人員老王，如果老王加入后，團隊每周可以完成25個功能，這樣可以達到項目的進度要求，但是受限于成本原因，我們請不起老王，那老王就來不了了。這就是資源、時間、成本之間的制約。

3）老王一個人獨立開發(fā)項目，開發(fā)過程中發(fā)現(xiàn)某個功能的實際開發(fā)工時超出了預期工時，這導致了項目關鍵路徑的改變，如果我們想要按時交付項目，在不加入小張的情況下，只能砍掉幾個不必要的功能，延后至下一個版本上線。這是范圍、時間、成本之間的制約。

項目管理就是對于這些制約因素的管理，在這些制約因素的相互影響下，幫助企業(yè)實現(xiàn)最高的價值收益。

項目管理是一套管理體系，主要包括5大過程組：啟動、規(guī)劃、執(zhí)行、監(jiān)控、收尾。在前面說到的預測，就是啟動與規(guī)劃，我們可以在規(guī)劃后，得到詳細的計劃，計劃包括但不限于：

• 范圍管理計劃；進度管理計劃；成本管理計劃；質量管理計劃；人力資源管理計劃；風險管理計劃。

這些計劃就是項目的基準，指導團隊執(zhí)行項目活動。有了基準就是有了目標與規(guī)范，團隊成員在規(guī)范的指導下，向著明確的目標，共同努力完成項目。

2 項目的執(zhí)行與監(jiān)控

當項目執(zhí)行中，我們還需要及時監(jiān)控項目的執(zhí)行情況，保證項目的執(zhí)行方向與目標方向保持一致。這個時候就有了績效。通過對于績效的把控，來衡量項目團隊當前時間點的任務完成情況，如果發(fā)現(xiàn)偏差，需要及時調整。

發(fā)現(xiàn)偏差的方法可以是：

• 趨勢分析偏差分析掙值績效統(tǒng)計抽樣

可能存在的偏差有：進度偏差、質量偏差、成本偏差、范圍偏差，我們通過修正這些偏差，保證項目是可控的，以實現(xiàn)商業(yè)價值。

范圍、進度、質量、成本，這幾個制約因素，在這里就被稱作為“多快好省”， 因為多快好省正是衡量幾個指標的目的。

除掉“多快好省”之外，項目管理還需要對團隊成員進行管理：管理他們的期望，管理他們的工作狀態(tài)，這就要求項目經理具有一定的軟技能，和人力資源相關的方法論。

風險管理，積極和消極的風險通常被稱作為機會和威脅。如果風險在可承受范圍之內，并且與冒這些風險可能得到的回報相平衡，那么項目就是可接受的。我們通過識別風險、定性風險、定量風險、制定風險應對策略、控制風險，這樣的處理流程對風險進行監(jiān)控。

3 預測型項目管理適用于定制化項目

在實際工作中，傳統(tǒng)團隊中的高級管理者通常認可上面這種項目管理方式，他們關注的問題諸如：

• 項目能否完成預期價值？項目什么時候能夠交付？當前的進度如何，能否按時完成里程碑？質量是否達標？我們是否需要做出調整？

他們希望以可控的方式來對待項目，這種項目管理方式在定制化項目中非常適用，因為它滿足PDCA的管理循環(huán)理論，以SMART的方式制定項目計劃，以掙值管理的方法監(jiān)控過程，最終得到預期的結果并進行復盤。并且這套流程同樣符合企業(yè)管理的流程，能夠監(jiān)控團隊的績效，獲得團隊的執(zhí)行情況，這是高層管理者最希望看到的，所以必然會在企業(yè)內得到認可和推廣。

但是現(xiàn)在的互聯(lián)網企業(yè)基本不做定制化項目了，如果套用這一套項目管理體系，在執(zhí)行過程中會非常的難受，他們會發(fā)現(xiàn)來自用戶、市場、銷售的需求范圍隨時都在發(fā)生變更，無法建立詳細的執(zhí)行計劃，如果讓團隊做一個月的計劃是可以實現(xiàn)的，但是如果做半年的計劃，那是痛苦的，沒有詳細的計劃，就沒有完善的監(jiān)控過程，也就無法準確的評價績效。

不同類型的項目需要不同的對待。就像我們的生活一樣，吃中餐的時候我們使用筷子比較方便，而吃西餐時我們使用刀叉比較便捷。而我們再進行開發(fā)工作時，也會基于不同的環(huán)境選擇不同的方法。

與預測型項目管理相比，敏捷有它的優(yōu)勢，確定短期的需求，快速迭代交付、快速驗證價值，采用周期性評價代替復雜的績效管理、讓整個團隊的目標一致，以價值驅動。

1

“敏捷項目管理”是一種適應型的管理方式，它以價值驅動交付，項目團隊需要保證最有價值的功能最先被交付，然后通過用戶的反饋得到改進的意見，及時調整適應，整個開發(fā)過程遵循計劃->執(zhí)行->調整的環(huán)狀結構流程。

在敏捷團隊中，個體和交互大于流程和工具，這要求每個團隊成員都具有良好的溝通能力和專業(yè)技能。如果每個成員都是T型人才，能夠勝任產品設計、開發(fā)、測試中的每個崗位，那敏捷團隊將會表現(xiàn)的非常高效。

這樣看起來，敏捷團隊就像是一個特種部隊，每一個成員都擁有廣泛的專業(yè)技能，隨時能夠填補團隊中的空缺，保證任務的穩(wěn)定執(zhí)行。

2

如果想要嘗試敏捷項目管理的，可以了解以下敏捷方法：

Scrum

Scrum特指一種敏捷開發(fā)的模型。它是一個迭代小、增量性的流程，適用于任何的產品開發(fā)以及工作管理。Scrum將軟件開發(fā)團隊比擬成橄欖球隊，有明確的最高目標，熟悉開發(fā)流程中所需具備的最佳典范與技術，具有高度自主權，緊密地溝通合作，以高度彈性解決各種挑戰(zhàn)，確保每天、每個階段都朝向目標，明確地推進。

Scrum三大支柱：

1）高透明性：信息的高度透明，任何方面都能被觀察到

2）檢查：經常性的檢查，防止重大偏差

3）適應：當發(fā)現(xiàn)可交付成果不合格時，應該及時修正，減少偏差

Scrum 團隊：

1）開發(fā)團隊：是自組織的、跨職能的、他們擁有創(chuàng)造產品增量所需要的全部技能，包括設計，類似特種部隊。

2）產品負責人：是管理產品待開發(fā)項的唯一負責人，類似軍隊中的軍長。

3）ScrumMaster：確保Scrum被理解并實施，類似軍隊中的政委。

Scrum 事件：

1）迭代：一個迭代就是一個時間盒（有時間限制），在這個時間盒中至少應該有產品發(fā)布，這個時間盒的長度一般為1~6周的時間。

2）迭代計劃會議：確定在這個迭代中需要交付哪些產品以及如何達成目標。

3）每日立會：每天15分鐘的時間，開發(fā)團隊需要同步他們的活動，彼此進行溝通以及提出問題。

4）迭代評審：迭代結束時舉行的會議，產品負責人決定本次迭代是否完成。

5）迭代回顧：回顧反思整個迭代過程需要改進的地方。

Scrum 工件：

1）產品待開發(fā)項：所有需要開發(fā)的功能。

2）迭代待開發(fā)項：產品待開發(fā)項的分解，一次可以交付的最小迭代目標。

3）燃盡圖：翻譯工作量完成狀態(tài)的趨勢圖。

極限編程（XP）

XP是敏捷方法中的一種軟件開發(fā)方法。如果說Scrum更加關注項目管理工作的話，那么XP更加關注軟件開發(fā)的良好實踐。XP的核心價值是監(jiān)督、溝通、反饋、勇氣、尊重，這些價值體現(xiàn)在XP的整個生命周期中。

極限偏差的核心實踐：

特性驅動開發(fā)（ FDD）

項目團隊使用FDD的方法首先可以為產品開發(fā)一個整體的模型，構建特性列表和工作計劃，然后對開發(fā)的特性進行設計和構建迭代。

FDD推薦了一系列的良好實踐，這些都是從軟件工程中延伸而來。這些實踐包括：

1. 領域對象建模安裝特性開發(fā)類擁有權特性小組審查配置管理定期構建可視性進度報告

動態(tài)系統(tǒng)開發(fā)方法

DSDM

DSDM倡導以業(yè)務為核心，快速而有效地進行系統(tǒng)開發(fā)。其基本的觀點是，任何事情都不可能一次性地圓滿完成，應該用20%的時間完成80%的有用功能，以適合商業(yè)目的為準。

實施的思路是，在時間進度和可用資源預先固定的情況下，力爭最大化地滿足業(yè)務需求（傳統(tǒng)方法一步是需求固定，時間和資源可變），交付所需的系統(tǒng)。

對于交付的系統(tǒng)，必須達到足夠的穩(wěn)定程度以在時間環(huán)境中運行；對業(yè)務方面的緊急需求，也要求能夠在短時間內得到滿足，然后在以后迭代階段中對功能進行進一步完善。

DSDM周期有7個階段：

1）項目準備階段

2）可行性檢驗局階段

3）業(yè)務研究階段

4）功能建模階段

5）系統(tǒng)設計編程階段

6）實施階段

7）項目后期階段

精益開發(fā)（LEAN）

精益開發(fā)不是敏捷的方法，但是精益和敏捷的價值觀是緊密相關的，精益的一系列原則是從精益生產中來的，并應用于軟件開發(fā)。

對于精益來說有7個核心的概念：

其中消除浪費是為了最大化價值。浪費來自一些不必要的功能。為了提升我們在項目中獲得的價值，我們必須識別一種方法以消除浪費。

看板方法（Kanban ）

看板開發(fā)方法是近年來最熱門的敏捷和精益開發(fā)方法。越來越多的案例表明，它能夠改善協(xié)作、優(yōu)化管理，顯著提高交付速度、質量和靈活性。看板開發(fā)方法的規(guī)則簡單，但其有效的實施依賴于對原理的理解、對原則的堅持和實踐的應變。

一個看板在敏捷開發(fā)中的最佳實踐如圖：

每個卡片代表開發(fā)中的各個流程，圖中以規(guī)劃->開發(fā)->測試->發(fā)布這樣的流程來進行管理，開發(fā)任務在這個工作流中扭轉執(zhí)行，最終被發(fā)布。整個過程顯的十分靈活可控。

“敏捷項目管理”在質量保證的流程中需要借助一些自動化方式，如：

1）持續(xù)集成（CI）；

2）持續(xù)部署（CD）；

3）測試驅動開發(fā)（TDD）；

4）DevOps(開發(fā)、運維、質量管理一體化)；

通過自動化的流程，提高交付的效率，減少人為出錯的幾率，提升質量。

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敏捷看似簡單，但想要達到真正意義上的敏捷是比較困難的。比如敏捷提倡“擁抱變化 高于 遵循計劃”這在很多團隊執(zhí)行時往往會陷入兩個極端 : 要么根本不做規(guī)劃，要么就在計劃上投入大量的精力直到自己確信計劃是正確的。

不做基本規(guī)劃的小組可能連什么時間交付產品都無法回答，而做了大量計劃的小組會自欺欺人地認為某個計劃是“正確的”，他們的計劃也許更全面，但并不意味更準確或更有用。

這兩種極端都是敏捷需要避免的，“我們實施敏捷，不再需要計劃和文檔了”的論調是極其錯誤的。

敏捷不是不需要計劃，相反它需要更多的規(guī)劃。不確定性是影響計劃正確的主要因素，對大部分不確定而言，獲取知識、減少不確定性的唯一辦法是開發(fā)得到一些原型，收集反饋，然后分析其價值，最后做出調整，這是規(guī)劃-執(zhí)行-調整的方式。

一個項目的不確定性越高，敏捷開發(fā)方法對取得成功就越至關重要，不斷學習和調整是敏捷開發(fā)的核心。

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